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"Systèmes Transformant Education, Technologies et Informations en Connaissances" Clusters économiques fondés sur l'amélioration du relationnel interpersonnel comme source de revenus, d'innovations et d'organisation pour les entreprises. Lien vers le site version 2004

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1. Les chaînes de valeurs

Pour initier et entretenir l'animation de clusters, une société doit avoir des raisons valables et rationnelles ainsi qu'un guide balisant les chemins vers une efficacité économique accrue. La base la plus fréquemment utilisée avec succès est la méthode des "chaînes de valeur".

(Note: la "chaîne de valeur" est la traduction phonétique de l'expression "value chain". Il faut comprendre le mots "valeur" comme "investissement" ou "actif". L'expression "chaîne d'investissements" pourrait être utilisée pour fixer plus concrètement les notions ci-dessous).

a. La division verticale en clusters de base

Le rectangle rouge, à gauche dans la figure ci-contre, encadre un exemple pour le e-commerce (la chaîne de valeurs décrit une séquence d'actions permettant de servir le client final).

Lorsque la chaîne est trop grande, réunir l'entièreté des services dans une seule société demande des investissements importants et ne procure pas toujours d'effets d'échelle.

L'addition de sociétés spécialisées (sur le principe "une par fonction") donne l'avantage de fractionner les besoins en capitaux dans des unités rentabilisant un seul métier, tantôt avec le reste de la chaîne, tantôt en solo ou dans une autre chaîne.

La première raison de créer des clusters est donc de pouvoir offrir une chaîne de valeurs suffisamment longue pour servir le marché de manière compétitive.

b. L'extension latérale nécessaire

En plus d'une division verticale de la chaîne des valeurs, l'offre doit procurer une flexibilité suffisante lorsque les technologies sont multiples et en évolution constante. Par exemple, dans notre premier schéma, un client veut son application e-commerce sur Linux, mais aucune des sociétés de la chaîne ne maîtrise cette technologie. 

Le moyen le plus simple est d'ajouter à chaque niveau de la chaîne, des sociétés faisant des métiers proches, mais ayant des spécialités différentes, par exemple en relation avec des technologies ou des clientèles différentiées.

En ayant un réseau suffisamment complet, l'ensemble des sociétés pourra répondre à des demandes multiples, les commandes tombant tantôt sur les unes, tantôt sur les autres, au gré des spécificités.

La figure ci-dessous schématise ce genre de situation où la "parcellisation" favorise l'ensemble des sociétés tant clients que fournisseurs, en leur procurant flexibilité et compétitivité vis-à-vis du monde extérieur.

c. Les jonctions entre chaînes de valeurs

Lorsque plusieurs chaînes de valeurs différentes se parcellisent comme indiqué ci-dessus, au lieu de créer une segmentation cloisonnée, il apparaît que des éléments peuvent être des points de jonctions entre les chaînes. Se crée ainsi une compétence globale très large mais composée de spécialistes, ce qui procure une compétitivité importante.

Par exemple, dans la figure ci-dessous, le groupe "content manager- content provider" peut intervenir dans la chaîne de e-commerce et dans celle de e-learning, alors qu'il est au départ isolé dans une chaîne de "content" qui est souvent une chaîne de communication corporate ou institutionnelle.

On voit donc que si ces clusters existent et ont exercé une pratique des projets conjoints, n'importe quelle société du cluster peut répondre à une opportunité  comprenant "e-commerce, communication corporate et e-learning".

La parcellisation de chaînes parallèles ou adjacentes conduit donc à terme à une augmentation de la compétence potentielle globale.

2. Les choix économiques

Les schémas ci-dessus sont primordiaux mais ils n'ont qu'un intérêt descriptif. Ils permettent à une société de se connaître éventuellement mieux et de connaître son environnement, en y indiquant des noms de sociétés actives dans les différentes cases.

L'activation du cluster ne prend court que lorsqu'une société identifie dans les autres, celles qui pourront se créer des opportunités avec elle et qu'ensemble, elles y arrivent effectivement.

Restant sur un plan purement méthodologique, le choix des partenaires répond aux questions : avec quel groupe de sociétés puis-je augmenter mes affaires plus rapidement que seul ? avec quel groupe de sociétés mes coûts de ventes seront-ils plus rentables que lorsque je suis seul ?

L'initiation d'un cluster dépend en premier lieu des réponses à ces questions.

Le cluster est donc essentiellement une initiative d'entreprises qui ont un intérêt économique à l'initier.

Annexe:

Exemple d'utilisation de l'analyse du réseau de valeurs pour l'initiation d'un cluster e-logistique & e-commerce.

La figure ci-dessous présente un exemple concret d'utilisation du schéma d'un réseau de valeur.

La chaîne de valeur de la société initiatrice a tout d'abord été dessinée (cases "bleu-vert" partant de la partie inférieure et montant sur la gauche).

Cette chaîne de valeur a ensuite été élargie latéralement. Dans le cas présent, l'élargissement a été initié par l'élargissement du niveau clients, de l'international vers le régional et le local.  Les cases fonctionnelles permettant d'atteindre ce marché élargi ont été ensuite ajoutées. 

Une fois cet exercice réalisé, la société initiatrice a pu indiquer dans chaque case, des noms de sociétés actives dans l'environnement global ainsi dessiné. Dans cette liste de sociétés, elle a sélectionné celles avec qui elle croyait pouvoir faire un groupe où des échanges d'informations commerciales pourraient se faire.

Cet exercice a permis de trouver un "rationnel" de base expliquant à une quinzaine de sociétés l'intérêt de se rencontrer afin de vérifier si des interactions entre elles pouvaient augmenter leur couverture commerciale mutuelle et leurs opportunités de croissance.

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