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Construire son cluster au moyen d'une carte

Le cluster est une stratégie d'entreprise. Elle apparaît encore comme une notion peu concrète lorsqu'il s'agit de la construire. Comment faire de manière naturelle, peu coûteuse et efficace ? 

Dans les secteurs fragmentés ou diffus, la chose n'est pas aisée. Une méthodologie progressive est le seul moyen de s'en sortir.

Une "carte" permet de guider et d'évaluer sa progression, et de pouvoir construire sa stratégie petit à petit tout en maintenant une progression continue.

Comprendre le schéma à mettre en oeuvre

Le cluster repose sur la conjonction de 4 types de forces principales (voir image ci-contre): 

- "Sector": le secteur auquel on appartient et dans lequel il y a des sociétés concurrentes ou complémentaires

- "Demand": une demande particulière. Elle peut être une demande unique occasionnelle, ou mieux, elle peut être une demande qui entraînera elle-même d'autres commandes (ex.: une société internationale ayant une infrastructure mondiale importante qui incorpore le produit dans ses livraisons)

- "Related": tous les autres secteurs qui fournissent des biens ou services à la demande considérée

- "Support": ce sont les activités qui ne produisent pas directement des biens et services à la "Demand" particulière mais qui peuvent contribuer à renforcer ou permettre l'action du cluster. On y trouve les Aides publiques, les financiers, les banques, les institutions, les universités, etc ...

L'image ci-contre illustre plus concrètement un exemple pour un cluster créé à partir d'une société du secteur TIC.

Le secteur est bien entendu le secteur TIC. La demande peut par exemple être prise dans un grand secteur présent autour de la société initiatrice.

Dans les related, on trouvera les fournisseurs de ces secteurs (machines, équipements, entretien, logistique, ...)

Et enfin comme signalé, les supports sont tant les acteurs publics que privés nécessaires "en cas de besoin" ou pouvant donner un support efficace.

Notons que la proximité entre les acteurs n'est pas une nécessité inscrite dans le schéma. Elle découle de la réalité démontrant qu'il est plus efficace et moins coûteux de réaliser une conjonction de forces proches que de forces éloignées.

Cette différence sera claire si on se compare à une société concurrente ayant ces forces autour d'elle, alors qu'on est soi-même isolé. 

Le but: orienter les forces proches dans une direction

Le but est de construire le schéma ci-contre: trouver une demande particulière et orienter un ensemble de forces dans cette direction pour obtenir un avantage compétitif durable.

Dans les cas où le secteur et la demande sont déjà puissants, les cartes de base sont généralement assez faciles à construire et la formation du cluster se rapproche vite d'une méthode de "project management".

Dans les secteurs fragmentés et diffus, les acteurs se connaissent moins bien, les innovations potentiellement porteuses ne sont pas clairement définies, bref la carte de base est souvent peu claire et mal définie.

L'expérience montre qu'il faut alors procéder progressivement, ce qui a pour danger d'augmenter éventuellement les coûts ou d'entraîner un arrêt du processus, celui-ci s'étalant sur une période trop longue en regard des activités quotidiennes de l'entreprise.

Une "carte" devant les yeux

La figure ci-dessus indique où il faut arriver. La vision typique de départ est la suivante:

on prend une feuille A4 sur laquelle on dessine les quatre types de forces (= la carte - voir image en haut de cette page). On y place sa société et quelques autres du secteur avec qui on a certaines complémentarités et affinités possibles. On choisit ensuite une demande particulière qu'on représente par quelques noms de sociétés présentes dans l'entourage proche.

On affiche ensuite la feuille en face de son bureau, de manière à l'avoir continuellement devant les yeux, et on y va.

Exploration et progression

La carte est importante car elle définit la nature de l'action d'initiation et de construction du cluster: il s'agit de l'exploration d'un pays qu'on ne connaît pas ou pas bien.

Elle donne également une motivation positive car c'est une exploration durant laquelle on va rencontrer des gens qu'on ne connaît pas et qui peuvent être intéressants. Sur le plan personnel, l'action est motivante car elle procure un développement relationnel, un accroissement de connaissance et une fonction innovatrice.

La carte est un guide: comme on sait "ce qu'on doit trouver", on ne disperse pas ces efforts dans toutes les directions. Cet aspect est particulièrement vrai lorsque quelques éléments ont été trouvés, les autres se trouvent de plus en plus facilement 

Enfin, la carte permet d'évaluer facilement si l'exploration avance, stagne ou progresse et même si elle est terminée: même lorsqu'on n'a rien trouvé, on sait qu'on a fait le tour du "pays".

Pour le démarrage de l'exploration, le premier pas est bien entendu de rencontrer les premières personnes qu'on a indiqué sur la carte, et de les écouter pour découvrir ce qui pourrait être une valeur pour eux.

Ce comportement est important: la démarche de clustering n'est pas une démarche de vente, mais la recherche d'une valeur qui va faire que la ""Demand" va pouvoir elle-même mieux se défendre ou se positionner sur son propre marché.

Les débuts sont souvent une phase qui peut s'avérer aléatoire. Il faut s'y reprendre à plusieurs reprises pour trouver les bonnes ouvertures.

A chaque retour, la carte permet  de mettre un commentaire, une croix (prospect inadéquat), un autre nom de prospect, etc ...

Dans cette phase aléatoire la carte a quelques avantages importants:

- elle fixe dans l'esprit ce qu'on recherche, ce qui permet d'avoir l'attention attirée par toutes informations ou rencontres qui peuvent contribuer à la découverte d'une piste et qui se présentent au hasard de l'activité quotidienne

- elle permet de voir si des progrès sont réalisés

- elle rapelle que le projet demande qu'on s'en occupe de temps à autre (il est bon de se mettre une fréquence de quelques fois par mois dans son agenda)

- elle permet d'expliquer simplement le but et la nature de l'action à ses interlocuteurs.

Lorsqu'on a réussi à trouver quelques éléments de départ, la carte devient un outil de support très efficace car elle indique les éléments qu'on doit encore faire progressivement intervenir dans le cluster.

Peu de gens imaginent par exemple impliquer des gens de l'administration et des institutions dans leur cluster. Ceux-ci ne savent d'ailleurs pas non plus qu'ils doivent y être impliqués. C'est cependant un point primordial dans l'efficacité des clusters, qu'un ensemble important d'acteurs y amènent une contribution positive.

Travailler dans la sphère sociale

Comme déjà signalé, le cluster ne s'assimile pas à une démarche commerciale usuelle. Que ce soit envers la demande ou envers les autres acteurs, il s'agit d'un projet de nature sociale: on construit un ensemble dans lequel il y a des gens, même si ceux-ci sont des entrepreneurs liés à une rentabilité économique. Chacun doit donc y trouver des valeurs correspondant à ses aspirations.

Vu cette nature sociale intrinsèque, un moyen très commode d'initier et d'entretenir un cluster est de remplir la "carte" en évoluant effectivement dans la sphère sociale. 

Si nous classons nos occupations entre trois domaines (Professionnel, Famille et Social), notre culture a souvent fait construire des murs imperméables entre ces sphères. De nombreuses sociétés démarrent leurs actions de clustering dans le domaine professionnel (vu que "ça concerne le boulot"). 

Dans les cas bien cernés où le cluster peut se rapprocher d'une méthodologie de "project management", c'est certainement une bonne voie.

Dans les secteurs fragmentés et diffus, les incertitudes et aléas (particulièrement du début) rendent souvent le projet peu rentable, ou au moins fort incertain, dans la phase initiale, et ce particulièrement pour les petites sociétés.

Il est intéressant de dédicacer une partie des activités de sa sphère sociale au parcours de la "carte" que l'on explore ou dans laquelle on progresse, au moins dans la période où la construction du cluster n'est pas suffisamment définie pour être incorporée à un budget industriel ferme.

Lorsqu'on parle ici de sphère sociale, ce n'est pas spécialement pour couper un lien vis-à-vis du business, mais parce qu'il faut constater que ceux qui réussissent dans le domaine, le font grâce à une proximité sociale importante avec leurs partenaires (proximité des lieux de travail, rencontres sur le temps de midi, nombreux liens familiaux, réseau d'amis importants, etc ...).

En fait, biaiser et forcer un peu le développement de son relationnel social en fonction de l'itinéraire qu'on veut suivre sur la "carte", n'est parfois pas trop difficile. Si on peut joindre l'utile à l'agréable ... 

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